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一、傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)狀
新常態(tài)下經(jīng)濟社會面臨不少困難和挑戰(zhàn),最為突出的表現(xiàn)之一就是實體經(jīng)濟增長乏力,特別是傳統(tǒng)制造業(yè)盈利能力下降。傳統(tǒng)制造企業(yè)面臨的主要問題是融資成本高、產(chǎn)能過剩、由于資源壓力導致的成本上升和勞動力短缺。
二、傳統(tǒng)企業(yè)變革
不同的企業(yè)現(xiàn)狀,以及所在的行業(yè),結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略,老板的想法,尋找適合的轉(zhuǎn)型方案。個人認為,一般情況下,企業(yè)先有變革,后有轉(zhuǎn)型。企業(yè)變革可以從以下幾個層面入手:
1.權(quán)益性變革
也就是股權(quán)變革,100%的股權(quán)那是老板思維,作坊式思維,企業(yè)要想更好地發(fā)展壯大,需要融資,需要借助于資本市場,需要聯(lián)合,更需要強強聯(lián)合,優(yōu)勢互補。
權(quán)益性變革一是股權(quán)外部融資,“融資”包括可以促進企業(yè)發(fā)展的一切資源,包括人、財、物。包括融錢、融市場、融渠道、融品牌和技術(shù)等;
另一個是內(nèi)部權(quán)益性合伙人,打破傳統(tǒng)企業(yè)所有者老板和員工的雇用思維,內(nèi)部增發(fā)股份和增送股份,增發(fā)股份一般需要員工拿錢折價入股或溢價入股,增送股份就是免費派送,增發(fā)或增送股份的同時,可以建立合伙人薪酬績效考核體系,從而更好的激勵合伙人,可以采取低底薪,高提成,獎勵和分紅等。降低成本控制風險的同時,最大程度增加員工對企業(yè)的歸屬感和責任感,激發(fā)員工的潛力。
權(quán)益性變革還有一個是權(quán)益性投資裂變,典型的組織形式就是總公司、分公司、子公司;集團公司、事業(yè)部等權(quán)益性投資裂變,讓員工成為合伙人,不僅僅是讓員工成人小股東,小合伙人,公司中高層管理者,天天聽老板訓話甚至挨罵,不然錢拿的越多越憋屈,因為這是人的本性和價值發(fā)展觀,弄不好自己跳糟或單干。權(quán)益性投資裂變可以公司成為大股東,控股公司,甚至小股東都行,培養(yǎng)和創(chuàng)造員工當老板,一方諸侯王,比當將軍和承相更好。再說,從企業(yè)發(fā)展階段論來說,合伙人或當初的管理者適合不同的發(fā)展階段工作,有的適合初創(chuàng)階段的企業(yè),有的能成長至成長企業(yè)階段,有的成長至成熟階段,有的還能成長至轉(zhuǎn)型階段。有的只能擔當小任,難頂大梁。有校的權(quán)益性投資裂變,肯定員工和合伙人的價值貢獻,能力和不足,因材實用,用其所長。做到員工和企業(yè)真正的如同親人,同呼吸共命運。
2.管理變革
一般管理理論和實踐中將管理者分為高層、中層和基層管理,高層一般為決策,中層為執(zhí)行,基層為落地。個人認為,管理變革可以從以下幾方面思考。
A.管理者思維變革
個人認為管理者包括公司的董、監(jiān)、高,公司的發(fā)展需要資源,資源包括內(nèi)部資源和外部資源,要想公司獲得更好地發(fā)展,僅整合公司內(nèi)部資源是不夠的,還要整合外部資源,外部資源包括政治資源、政策資源、銀行等金融機構(gòu)、供應商、客戶、合作伙伴等,而這些資源的獲取,不能僅憑一兩個人,甚至是大企業(yè),大型集團企業(yè)。一個人的資源和能力再大也是有限,很多企業(yè)發(fā)展受限的根源在于外部資源匱乏。沒資金、沒客戶、沒商機......或只是有限的資源。從這方面來講,個人覺得企業(yè),尤其是大企業(yè),要盡可能集公司董、監(jiān)、高的高度去整合更多的資源,加速企業(yè)更好地發(fā)展。說點大家共識的,董事長代表股東、總經(jīng)理為公司最高決策者,副總一般協(xié)助總經(jīng)理執(zhí)行。董事長不僅要代表股東、維護股東利益最大化,同時也應該調(diào)動股東的積極性,為公司創(chuàng)造更多的外部資源。總經(jīng)理在監(jiān)督公司內(nèi)部經(jīng)理管理的同時也要來公司創(chuàng)造更多的外部資源,副總在整合公司內(nèi)部資源實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的同時也要積極獲取外部資源。
B.人力資源變革
人力資源六大模塊咱們現(xiàn)在不說,留在以后專題討論,個人從家庭企業(yè)的角度,或者人力資源變革的角度來發(fā)表個人看法。人力資源變革的目的是發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、留住人才和激發(fā)人才潛力,促進公司發(fā)展,實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。大家可以發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象,很多小公司大公司人才流動頻繁,薪酬也不錯,當然也有薪酬也有不好的,不好的也有人才比較穩(wěn)定的。不是高層離職,就是中基層跳糟,尤其是在一二線大城市。中國經(jīng)濟是吃快餐思維,正如改革開放總設計鄧小平所說,不管白貓黑貓,能抓住老鼠就是好貓。企業(yè)也是,用人吃快餐,拿來主義,變現(xiàn)主義。就像萬達組成的“騰百萬”,匯聚一流的企業(yè)合作,匯聚一流的(BATJ)也很難把事做成。在傳統(tǒng)企業(yè)里,有時候我們發(fā)現(xiàn),董、監(jiān)、高、中、基層,甚至核心崗位員工都是皇親國戚,你說空降職業(yè)經(jīng)理人管理公司的時候能有效的執(zhí)行嗎?吸引的中基層人員就不用說了。即使能執(zhí)行,效力和效果也會打折扣。當然不能說家庭企業(yè)的皇親國戚不可行,存在即合理,也有解決的辦法。在人力資源變革,個人認為,人力資源變革,要從源頭的人才吸引和引進形成立體和規(guī)劃和計劃,簡單來說就是高、中、基層人才的立體引進,我們可以理解為人力資源改革,在原來的人力資源體系中的引進新鮮人力血液,促進變革。另一個就是保持現(xiàn)有的組織體系的同時組建一個新的體系,采用先進的人力資源解決方案,并軌式發(fā)展,時機成熟后再合并。在企業(yè)變革、轉(zhuǎn)型的時候,尤其是進入新的領域的時候,這種效果比較好,否則有可能起到反作用。
C.信息化變革
信息化變革,可以理解為企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)外部溝通方式,不管是傳統(tǒng)的紙質(zhì)溝通方式,還是現(xiàn)代的OA、ERP、CRM等溝通方式,就目前來說,很多傳統(tǒng)企業(yè),創(chuàng)始人和核心元老等文化程度不高,或不會不擅長不喜歡用電腦或太忙,公司在推行信息化的同時高層執(zhí)行受阻。還有一種情況就是基層的“關(guān)系戶”,覺得走流程太麻煩,習慣直接拿文件越級簽批,直接越級至終端拿財物,這樣就會導致CRP里的數(shù)據(jù),或企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)不真實,或缺失,或每部門數(shù)據(jù)不統(tǒng)一,導致公司信息化流于形式,甚至信息化導入失效或失敗。當然了,信息化本身的合理性,適用性,有效地實施導入也很重要,不管是自己研發(fā),還是引入第三方。
D.財務變革
傳統(tǒng)企業(yè)的財務管理咱們就不說,中國的傳統(tǒng)企業(yè)咱們也不說,西方的企業(yè)和企業(yè)財務基本上都是融入金融投資的。企業(yè)即資本市場,資本市場即企業(yè)。在西方的企業(yè)中,那些百年企業(yè),發(fā)展的好的企業(yè),沒有幾個企業(yè)是不和華爾街沒關(guān)系的。無論是籌資、融資、IPO……,收入和債務規(guī)劃,簽合同時收入盡可能提前,償還債務時結(jié)合預期收入做適當?shù)难雍螅瑥亩崆皼_抵債務,減少資金周轉(zhuǎn),短期借貸。現(xiàn)金流的管理和規(guī)劃,不僅是為了更好地籌資和融資,現(xiàn)金靜態(tài)的時間成本機會成本都可以在現(xiàn)金轉(zhuǎn)變成投資過程中進行增值。收入和資產(chǎn)證券化等都是西方財務管理的范疇,自如的資產(chǎn)支付證券化做的挺好。企業(yè)的收入和資金,在投資中進行組合,期限的短、中、長;收益和風險的高、中、低;類別的多元化;區(qū)域的多元化等。與此同時供應鏈金融在傳統(tǒng)企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)中可以很好的探索和實踐。
三、企業(yè)轉(zhuǎn)型與互聯(lián)網(wǎng)+的三個階段
第一、變革即轉(zhuǎn)型
之所以將變革定義為轉(zhuǎn)型,無論思維的變革,產(chǎn)品的變革,人力資源變革,還是信息化流程的變革,都屬于思維引導行為的轉(zhuǎn)變,變革的好,轉(zhuǎn)型就成功,變革的不好,轉(zhuǎn)型就失敗。很多企業(yè)連變革都身負重傷,或中途夭折。傳統(tǒng)企業(yè)有傳統(tǒng)企業(yè)的思維,互聯(lián)網(wǎng)有互聯(lián)網(wǎng)的思維,很多時候傳統(tǒng)企業(yè)的思維用在互聯(lián)網(wǎng)上會失靈失敗。其實很知名的企業(yè),在互聯(lián)網(wǎng)+上,都有陣痛,如蘇寧和國美的互聯(lián)網(wǎng)+,如萬達電商,目的是將萬達廣場渠道資源變現(xiàn),中糧我買網(wǎng)至今虧損,還有很多很多的傳統(tǒng)企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)+成功的不少,失敗的不計其數(shù)。所以傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的第一步就是變革,變革即轉(zhuǎn)型,變革即創(chuàng)業(yè),變革即思維觀念的轉(zhuǎn)變。個人認為,將互聯(lián)網(wǎng)+項目的人、財、物獨立出來,尤其是在組織與人事上,獨立出來,引入互聯(lián)網(wǎng)思維,組建互聯(lián)網(wǎng)人才,給予一定的權(quán)限,尊重互聯(lián)網(wǎng)思維和運營方法。從0-1-100……不同的階段,運營方式也不同。互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+需要時間沉淀,需要自營,我說的自營就是當年的QQ小馬哥扮演女孩陪人聊天。為什么要聊天,因為沒用戶,沒錢打廣告,得自己操刀開發(fā)用戶,培養(yǎng)種子用戶。互聯(lián)網(wǎng)+的種子用戶非常重要。種子用戶可以裂變,可以像病毒一樣轉(zhuǎn)播。漏斗思維可以很形象的用在互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+上,不管你是花錢還是不用錢引來的1000個用戶,如果有100個人感興趣就很不錯,如果有50個人消費就很理想,一旦有一定的基礎和品牌效應,后面的1000個用戶,可能轉(zhuǎn)化100個消費者甚至更多。所以傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+要有耐心培養(yǎng)和培育。也不要吝嗇工資,因為互聯(lián)的工資和傳統(tǒng)企業(yè)的工資本來就沒有可比性,如果覺得工資高了給不起,又想吸引人才,可以吸納優(yōu)秀人才入伙,配股權(quán)或期權(quán),或分紅。可以和績效掛勾,如果彼此不放心可以約定達到一定的目標可以回購。
第二、轉(zhuǎn)型即創(chuàng)業(yè)
轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)太多太多,諾基亞的失敗,摩托羅拉、中興手機、HTC的沒落,金立的淪陷,湘鄂情的跨界陣痛,萬達跨界與轉(zhuǎn)型……再龐大,再有錢,再有資源,轉(zhuǎn)型即新手,跨界即外行……有錢燒,能燒多久?任何投資都是講究投入產(chǎn)出比的,否則不配做商人,企業(yè)也不可持續(xù)。轉(zhuǎn)型即創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)要有歸零心態(tài),要有初心,要從長計議。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè),都是苦逼過來的,都是公司沒錢,股份很值錢,夢想很重要,合伙人更重要,而且要all in。創(chuàng)業(yè)失敗了,有一群有夢想的人奮斗過了不遺憾,年輕可以重來。創(chuàng)業(yè)成功了,小則自己養(yǎng)活,好則IPO,甚至被收購。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)還有一種思維,那就是做獨角獸項目,拿有限的資金,融巨大的資金,做無限的市場,跨無邊的界。也就是說,創(chuàng)始人再有錢,也不會全部拿自己的錢all in,一是規(guī)避風險,二是失敗了還可以做其它項目,最主要的是合伙人思維,不吃獨食,共贏天下思維。當然,這個也是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司基因決定的。前面講的裂變思維,很多互聯(lián)網(wǎng)做的比較好,早前的阿里,從十八羅漢,到阿里巴巴、淘寶、天貓、聚劃算、支付寶、余額寶,花唄、網(wǎng)商銀行……從投資到并購……;騰訊的QQ、微信、微信支付、騰訊游戲、騰訊創(chuàng)投、騰訊空間……;京東的京東電商、京東金融、京東快遞、京東支付……;傳統(tǒng)企業(yè)蘇寧國美也做的比較好,從電商到供應鏈金融到互聯(lián)網(wǎng)金融再到銀……。互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)思維和格局,傳統(tǒng)企業(yè)可以結(jié)合實際值得借鑒。
第三、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式
針對互聯(lián)網(wǎng)大趨勢下的需求,傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路可以從以下四個方向著手:
1、轉(zhuǎn)思維:傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,首先是理念思維的轉(zhuǎn)型。通過互聯(lián)網(wǎng)思維和企業(yè)行業(yè)及業(yè)務特性相結(jié)合,建立起適合企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型要求的互聯(lián)網(wǎng)文化理念,并通過各種培訓研討、行動式學習引導,幫助傳統(tǒng)企業(yè)管理者突破固有思維禁錮,統(tǒng)一思想,樹立轉(zhuǎn)型變革緊迫感,為轉(zhuǎn)型推動進行鋪墊;
2、創(chuàng)模式:通過對企業(yè)現(xiàn)狀能力/資源調(diào)研分析,行業(yè)趨勢及產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)方價值發(fā)現(xiàn),互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型案例商業(yè)模式剖析,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新等領域的深入探討,幫助企業(yè)明晰互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型定位與方向,對企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新設計,為企業(yè)設計獨特、高價值的發(fā)展之路。
3、改機制:互聯(lián)網(wǎng)下新型商業(yè)模式的實現(xiàn)必須和組織管理機制相適應。幫助企業(yè)建立和商業(yè)模式相匹配的組織管理機制(如事業(yè)合伙人機制、阿米巴模式、股權(quán)激勵、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制等),從而最大化的激發(fā)組織創(chuàng)新活力。
4、建平臺:互聯(lián)網(wǎng)下新型運作模式的實現(xiàn)必須有相應的IT平臺支撐(如網(wǎng)上商城、O2O平臺、移動APP、微信平臺、大數(shù)據(jù)分析等)才能得以落地實現(xiàn)。幫助企業(yè)進行快速的規(guī)劃設計,開發(fā)和不斷的迭代優(yōu)化,實現(xiàn)和業(yè)務運作的無縫對接。
最后,就傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)模式,因不同的行業(yè)和企業(yè),內(nèi)外部資源,戰(zhàn)略定位不同,商業(yè)模式因企而異,后續(xù)會針對商業(yè)模式做專業(yè)分析。 作者介紹: 徐電平,職業(yè)經(jīng)理人,企業(yè)管理研究與實踐者,互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,《中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略思路與對策——企業(yè)國際化戰(zhàn)略管理咨詢工具》一書作者。 曾任職內(nèi)、外資多元化集團公司,跨國電子集團、大型金融集團、互聯(lián)網(wǎng)金融公司、互聯(lián)網(wǎng)公司高層管理工作經(jīng)歷,歷任董事長助理、辦公室主任、人事行政經(jīng)理、首席運營官、首席執(zhí)行官、金融產(chǎn)業(yè)鏈總裁等。 在集團管控,戰(zhàn)略管理,組織管理,人力資源管理,品牌運營,市場營銷,法律與風險控制,企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型,傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式設計等領域積累了大量的研究與實踐經(jīng)驗,為多家企業(yè)提供管理咨詢服務。 畢業(yè)于中南財經(jīng)政法大學,經(jīng)濟學學士,計算機高級,MBA學習經(jīng)歷。